为什么卫星模式对B2B供应商至关重要：当买家由五家公司组成时，如何向埃尼集团销售产品？
埃尼集团的卫星模式将一家综合石油公司拆分成一系列独立运营、独立资本化的业务单元，包括Vår Energi、Azule Energy、Ithaca Energy、Enilive和Plenitude，每个业务单元都拥有自己的董事会、资产负债表和采购职能。对于供应商而言，这意味着过去在总部直接对接的客户如今已分散成多个采购中心，每个中心都有自己的供应商名单、本地化要求和资金周期。因此，卫星模式不仅仅是一个财务问题，更是一个市场准入难题，率先掌握其运作模式的供应商才能赢得业务。本文将探讨该模式如何重塑采购方，预算分配现状，以及如何向一家有意将采购分散到各个卫星业务单元的母公司销售产品。.
- 卫星模式将一个客户拆分成多个客户。埃尼集团的上游和过渡业务现在分别隶属于独立运营的公司，即Vår Energi、Azule Energy、Ithaca Energy、Enilive和Plenitude，每家公司都有自己的采购体系，因此母公司层面的单一采购关系不再能纳入预算。.
- 预算转移到了卫星层面。资金在卫星层面筹集和部署，以吸引第三方投资者，仅过渡卫星的总企业价值就超过230亿欧元，预计2025年将实现约58亿欧元的外部现金流入。这就是目前的购买力所在。.
- 每颗卫星都有其自身的本地化内容标准。Azule 卫星遵循安哥拉的内容标准，Ithaca 卫星遵循英国大陆架的要求，Vår Energi 卫星遵循挪威的要求，因此，供应商的资质和供应链布局必须为每颗卫星重新建立，而不是继承自集团。.
- 速度至关重要，它改变了销售模式。卫星办事处的设计理念是精简高效，快速响应，这缩短了决策周期，但也提高了对响应速度、本地化运营和公司内部可靠交付记录的要求。.
- 客户策略胜过品牌策略。那些能够梳理卫星星座图、找到每个卫星星座中合适的采购委员会，并将每个卫星星座都视为独立客户的供应商，比那些仅仅将埃尼公司视为单一品牌进行销售的供应商，更能赢得埃尼公司的订单。.
一个标志，多个买家
卫星模式对供应商至关重要，因为它改变了买方的身份。埃尼集团在组织架构图中仍然显示为一家单一的综合性大型企业，但其增长资产如今分散在各自独立的公司中，这些公司在管理、融资和运营方面均独立运作：挪威的Vår Energi、安哥拉的Azule Energy、英国大陆架的Ithaca Energy，以及转型期的Enilive和Plenitude。每一家公司都是卫星业务，是专注于自身业务、精简运营的独立业务，旨在吸引自有资金并加速自身发展。对供应商而言，实际后果显而易见：过去在总部管理的单一客户关系如今已变成多个客户关系，预算也随之转移。.
这是大多数供应商容易忽略的部分。卫星业务模式通常被解释为一种财务和投资组合策略，是埃尼集团实现价值并引入外部投资者的一种方式。这固然没错，但并不全面。当一项资产转移到卫星业务时，采购职能、技术认证流程和支出权限也会随之转移。卫星业务拥有自己的董事会、资产负债表和合格供应商名单。与埃尼集团签署的主服务协议并不意味着供应商自动有权承接目前由Vår Energi或Ithaca负责的工作，因为这些公司拥有自己的采购决策权。.
因此，这种模式并非供应商可以忽视的后台重组，而是客户格局的改变。能够意识到埃尼集团如今已是一个庞大的整体，并向其中每个“星体”销售产品的供应商，才能维系并发展与埃尼的合作关系。而那些仍然不断致电总部的供应商，实际上是在向一个不再掌握预算的买家推销产品。.
项目 54一个品牌，多个买家：卫星模式将单一账户转化为一系列独立运营的公司。绘制星座图
埃尼集团旗下卫星公司分为两类，对供应商而言，区分这两类公司至关重要，因为它们采购的产品和服务各不相同。上游卫星公司，包括Vår Energi、Azule Energy和Ithaca Energy，均为油气生产和开发公司。它们采购的产品和服务与上游运营商的采购相同，包括钻井和油井服务、海底设备、检测和完整性维护、物流、工程、数字化和数据服务，以及一系列维护和检修服务。转型卫星公司，包括Enilive（生物燃料和移动出行）和Plenitude（可再生能源和零售电力），采购的产品和服务组合则有所不同，更接近于建筑、电网、EPC（工程总承包）和面向消费者的技术。.
这些并非伪装成独立公司的小型企业。仅过渡卫星业务的总企业价值就超过230亿欧元，而埃尼集团在2025年通过卫星业务交易实现了约58亿欧元的第三方现金收入。Azule Energy是埃尼集团和英国石油公司在安哥拉业务各占50%股份的合资企业，也是该国最大的生产商之一。Ithaca Energy在2024年底收购了埃尼集团在英国的几乎所有上游业务后，成为英国大陆架最大的独立运营商之一。Vår Energi是一家挪威上市的大型生产商。它们各自都是实力雄厚的买家。.
对于供应商而言，首要任务是准确绘制这张地图：你所服务的资产位于哪个卫星部门，其采购委员会成员有哪些，其采购门户和资质认证流程是什么，以及其资金周期是如何安排的。母公司的供应商管理团队已无法再为这些卫星部门回答这些问题，因为这些卫星部门会自行解答。.
跟随资本
预算调整的原因正是卫星公司存在的理由。该模式的核心在于让每个业务部门都能自主筹集和运用资金，从而吸引外部投资者，并实现比作为大型企业内部部门更快的增长。Vår Energi 已上市。Azule 与 bp 共同拥有。Ithaca 已上市，并由 Eni 部分持股。Plenitude 和 Enilive 都已接受外部投资。当一家公司获得资金支持，能够独立运营并对股东负责时，它就能控制自己的支出，因为这些支出是由投资者担保的。.
这直接影响着采购决策的制定方式。卫星业务部门追求的是自身收益最大化，而非集团的便利。它会选择符合自身资产基础、所在区域和增长计划的供应商，并根据资本周期需求调整采购速度。埃尼集团采用的双重勘探模式为这些卫星业务部门提供了资金支持。自2014年以来，埃尼集团通过提前出售已发现的油气田，并将资金投入下一轮勘探活动，已套现超过60亿欧元。这种模式强化了采购节奏：资金不断被筹集、重新部署和使用，而将这些资金转化为项目的采购工作则发生在卫星业务部门内部，而非集团总部。.
对供应商而言，关键在于追随资金流向。预算取决于资产及其融资的当前所在地。如果资产已迁至伊萨卡，那么支出也应在伊萨卡，与罗马的埃尼集团建立关系并不能释放这部分资金。在这种模式下，供应商最常犯也是代价最高的错误就是继续向资金曾经所在的地方销售产品。.
本地内容，按卫星重新赚取
由于各卫星锚定在不同的司法管辖区，每个卫星都有各自的本地化要求，供应商无法直接继承集团的资质。Azule Energy 遵循安哥拉的本地化要求体系，该体系优先考虑在安哥拉注册、雇用当地员工并具备安哥拉本土生产能力的供应商。Ithaca Energy 则需遵守英国大陆架对英国供应链参与的要求。Vår Energi 则在挪威的框架内运营。即使是同一供应商，提供相同的产品，在每个卫星也需要接受不同的本地化要求测试。.
这就是市场准入问题具体体现的地方。即使拥有一份主协议和埃尼集团强大的客户推荐名单，也无法满足安哥拉对Azule卫星招标的内容要求，也无法满足英国对Ithaca卫星招标的内容预期。供应商必须重新赢得市场：在相关司法管辖区进行必要的注册，展现卫星招标所重视的本地化服务能力，并使其交付模式符合该国的法规。本地化服务不再是与单个客户进行一次对话，而是针对每颗卫星单独进行沟通，并使用该卫星所在市场的语言和规则。.
好处在于，那些刻意构建这种业务布局的供应商，可以将合规障碍转化为护城河。在Azule平台上，真正针对安哥拉市场进行本地化的供应商很难被未进行本地化的竞争对手取代，同样的道理也适用于挪威和英国。这种卫星模式奖励那些将本地化内容视为逐个账户的能力，而不是在母公司层面勾选一次选项的供应商。.
星座供应商手册
制胜之道在于停止以单一标识向埃尼集团销售产品，而是将每颗卫星都作为独立客户进行销售。这意味着要绘制卫星星座图，为每颗卫星的采购委员会指派合适的人员和参考资料，分别进入每个卫星的采购系统，并根据每颗卫星的资产基础、所在区域和资本规划量身定制价值主张。这比维持单一集团关系要复杂得多，而这恰恰是它的竞争优势所在：大多数供应商不会这样做，而是不断地向中心求助。.
这也改变了优秀客户管理的定义。速度和本地化服务变得更加重要，因为卫星项目旨在快速推进，并满足投资者对速度的期望。在特定卫星项目内部（而不仅仅是与埃尼集团的历史合作记录）拥有可靠的交付记录，将成为赢得下一个奖项的标杆。而且，由于每个卫星项目都有其自身的资本周期，因此，将合作时机与该卫星项目的投资阶段（而非集团的投资阶段）相匹配，才是供应商在预算分配阶段获得参与权的关键。.
下表总结了该模式如何重塑买方以及每次转变对供应商的要求。从上到下阅读，这是一份清单，用于将单一的、日渐式微的集团关系转变为多个活跃的卫星账户，而这正是埃尼集团目前的支出所在。.
| 卫星模型的变化 | 这对买家意味着什么 | 供应商必须做什么 |
|---|---|---|
| 一个客户变成多个客户 | 采购和支出权限从埃尼集团转移到各个卫星公司 | 将每颗卫星（Vår Energi、Azule、Ithaca、Enilive、Plenitude）都视为一个单独的命名账户。 |
| 预算转移到卫星 | 资金通过卫星层面筹集和部署，以吸引第三方投资者。 | 跟随资本流向，在资产及其融资目前所在的地方出售，而不是在过去所在的地方。 |
| 每颗卫星都有自己的供应商列表 | 集团主服务协议不赋予您从事卫星工作的权利。 | 分别通过资格审核，进入各卫星的采购系统和合格供应商名单。 |
| 本地化内容具有地域性特征。 | 安哥拉、英国和挪威的内容规则在 Azule、Ithaca 和 Vår Energi 中有所不同。 | 通过卫星重新赚取本地内容，注册并建立在每次投标奖励中的国内影响力 |
| 卫星的设计目标是快速运行。 | 决策周期缩短，但对响应速度的期望却在提高。 | 在速度、本地覆盖范围和特定卫星内的交付记录方面展开竞争 |
埃尼集团的卫星模式将一位客户拆分成多个采购中心。你的团队会首先在哪些方面感受到这种变化？
常见问题
埃尼集团的战略是将旗下资产拆分为专注于特定领域、独立运营的公司，例如Vår Energi、Azule Energy和Ithaca Energy，这样每家公司都能吸引各自的投资者，并实现比作为母公司部门时更快的增长。关于这一双重勘探和卫星运营模式的完整机制，请参阅我们关于该模式的解释性文章。.
不。每颗卫星都有自己的董事会、资产负债表和合格供应商名单，因此与埃尼集团签订的主服务协议并不自动赋予供应商在卫星内部开展工作的权利。供应商必须单独通过每颗卫星的采购系统审核。.
这取决于您服务的资产类型。上游供应商应映射到 Vår Energi（挪威）、Azule Energy（安哥拉）和 Ithaca Energy（英国），而建筑、EPC 和电网供应商应映射到过渡卫星平台 Enilive 和 Plenitude。优先选择包含您可服务的资产和资本周期的卫星平台。.
每颗卫星都遵循其所属司法管辖区的规则：Azule 遵守安哥拉的本地化含量要求，Ithaca 遵守英国大陆架的要求，Vår Energi 遵守挪威的规定。供应商必须为每颗卫星重新获得本地化含量认证，而不是继承集团的认证。.
将早期勘探发现阶段的资产出售与独立资本化的卫星公司相结合的模式，与埃尼集团最为密切相关，尽管其他大型石油公司也采用类似的资产出售和合资模式。我们将在关于双重勘探模式是否为埃尼集团独有的文章中，探讨这种模式的独特性。.
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