BPs strategische Neuausrichtung: Warum der umweltfreundlichste Ölkonzern wieder auf Öl und Gas setzt und was dies für Zulieferer bedeutet
Im Februar 2025 revidierte BP seine 2020 eingeleitete Klimaneutralitätsstrategie und investierte sein Kapital wieder in Öl und Gas. Achtzehn Monate später hat das Unternehmen einen neuen Vorstandsvorsitzenden, einen entlassenen Aufsichtsratsvorsitzenden, einen ausgesetzten Aktienrückkauf und einen laufenden Aktienverkauf im Wert von 20 Milliarden Dollar. Dies ist die Logik hinter der tiefgreifendsten Kehrtwende eines großen Ölkonzerns in diesem Jahrzehnt, die Zahlen, die sie auslösten, und die Lehre daraus für alle, die Anteile an einem solchen Konzern verkaufen, der seine Strategie geändert hat. Die Angaben zu den Ressourcen sind als Schätzungen gekennzeichnet.
- Mit der Neuausrichtung der BP-Strategie am 26. Februar 2025 werden die Investitionen in Öl und Gas auf rund 10 Milliarden Dollar pro Jahr erhöht und die Ausgaben für den Übergang um mehr als 5 Milliarden Dollar pro Jahr gekürzt. Damit wird die im Jahr 2020 vorgenommene Kehrtwende hin zur Klimaneutralität rückgängig gemacht.
- Auslöser waren die Renditen und der Druck: Der Gewinn brach 2024 von 15,2 Milliarden Dollar im Jahr 2023 auf 381 Millionen Dollar ein, und der aktivistische Investor Elliott Management baute eine Beteiligung von etwa 5 Prozent auf und drängte auf Kapitaldisziplin und eine Rückbesinnung auf Kohlenwasserstoffe.
- Anfang 2026 verschärfte sich die Neuausrichtung. BP setzte den Aktienrückkauf nach Veröffentlichung der Jahresergebnisse aus, setzte das Kapital für 2026 am unteren Ende der Prognose fest und vereinbarte den Verkauf einer Mehrheitsbeteiligung an Castrol an Stonepeak für einen Nettoerlös von rund 6 Milliarden Dollar.
- Auch die Turbulenzen in der Unternehmensführung sind nun Teil der Geschichte: BP ersetzte CEO Murray Auchincloss ab April 2026 durch die ehemalige Woodside-Chefin Meg O'Neill und entließ im Mai 2026 den Vorsitzenden Albert Manifold wegen Bedenken hinsichtlich seines Verhaltens.
- Für die Lieferanten ist das Signal eindeutig: Die Budgets wandern in den Öl- und Gassektor und weg von den erneuerbaren Energien, der Einkauf konzentriert sich jetzt auf Cashflow, Kosten und Rendite, und jedes Angebot, das auf Netto-Null-Positionierung basiert, läuft auf eine sich schließende Tür hinaus.
Die tiefgreifendste Kehrtwende eines Majors in diesem Jahrzehnt
Am 26. Februar 2025 kündigte BP einen, wie der Vorstandsvorsitzende selbst es nannte, grundlegenden Neustart an. Murray Auchincloss formulierte es in der Unternehmensmitteilung wie folgt: Strategieveröffentlichung, "Heute haben wir die Strategie von BP grundlegend neu ausgerichtet. Wir reduzieren und verlagern die Investitionsausgaben auf unsere renditestärksten Geschäftsbereiche, um Wachstum zu generieren, und streben konsequent nach Leistungsverbesserungen und Kosteneffizienz. All dies dient dem nachhaltigen Wachstum von Cashflow und Rendite." Konkret bedeutete dies die Rückkehr zum Öl- und Gasgeschäft und den Rückzug aus den Übergangssparten, die BP fünf Jahre lang aufgebaut hatte.
Anderthalb Jahre später ist der Neustart kein vorübergehender Rückschritt, sondern betrifft das gesamte Unternehmen. BP hat seinen Vorstandsvorsitzenden ausgetauscht und Meg O'Neill, die ehemalige Chefin von Woodside Energy, mit Wirkung zum 1. April 2026 ernannt, nachdem Auchincloss im Dezember 2025 zurückgetreten war. Der Aufsichtsratsvorsitzende Albert Manifold wurde im Mai 2026, nur acht Monate nach seinem Amtsantritt, aufgrund von Problemen mit der Unternehmensführung und dem Verhalten abgesetzt. Im Juni 2026 ging O'Neill noch weiter als ihr Vorgänger: Sie reduzierte BP auf nur noch zwei Segmente, Upstream und Downstream, löste die eigenständige Einheit für CO₂-arme Technologien auf und integrierte das verkleinerte Geschäft mit erneuerbaren Energien in den Konzern.
Hier vollzieht ein Major-Basketballteam eine kapitalgestützte Kehrtwende und wechselt die Führungsspitze so häufig, dass Übernahme- und Zerschlagungsspekulationen weiter angeheizt werden. Um zu verstehen, warum das unerfahrenste der Majors seinen Kurs geändert hat, muss man sich die Wette von 2020 und deren Ergebnisse ansehen.
Projekt 54Das Kapital fließt zurück ins Öl: BPs Neuausrichtung hat Öl und Gas im Übergangsprozess vorangebracht.Die Logik: Eine Wette, die sich am Markt nicht auszahlte.
Im Jahr 2020 verpflichtete sich BP unter dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Bernard Looney zu Klimaneutralität bis 2050 und zur Transformation von einem internationalen Ölkonzern zu einem integrierten Energieunternehmen. Dies sollte durch die Reduzierung der Öl- und Gasförderung und den Ausbau erneuerbarer Energien, Bioenergie und Wasserstoff erreicht werden. Die Begründung basierte auf der Annahme, dass sich die Energiewende beschleunigen würde, dass Investoren und die Gesellschaft dies forderten und dass BP wachstumsstärkere, kohlenstoffarme Geschäftsfelder aufbauen könnte, während die Erträge aus dem traditionellen Kohlenwasserstoffgeschäft die Dividenden sichern würden.
Markttechnisch gesehen ging die Wette nicht auf. BP blieb fünf Jahre lang deutlich hinter Shell, ExxonMobil und ConocoPhillips zurück, und 2024 brach der den Aktionären zurechenbare Gewinn auf 381 Millionen Dollar ein, verglichen mit 15,2 Milliarden Dollar im Jahr 2023. Die Diagnose, in Auchincloss' eigenen offenen Worten, Vermögen, Das Problem war die übermäßige Diversifizierung: "Wir haben einfach zu viel versucht. Wir hätten uns auf einen kleineren Bereich konzentrieren sollen. Genau das habe ich jetzt offensichtlich getan."
Drei Faktoren verstärkten sich gegenseitig. Rendite und Aktienkurs waren der Hauptgrund für die Unzufriedenheit. Der aktivistische Druck kam von Elliott Management. gaben eine Beteiligung von etwa 5 Prozent bekannt und drängte auf drastische Kostensenkungen, Anlagenverkäufe und eine Rückkehr zu Öl und Gas. Die makroökonomische Lage änderte sich: Auchincloss argumentierte, dass Gas, nicht etwa Wind- oder Solarenergie, den Strombedarf von KI-Rechenzentren decken würde. Der Vorstand begründete die Kehrtwende mit einer Wertentscheidung. Wie der damalige Vorsitzende Helge Lund in der Pressemitteilung zur Neuausrichtung erklärte: "Der Vorstand ist überzeugt, dass dies eine wichtige strategische Neuausrichtung für bp ist und ist zuversichtlich, dass sie, zusammen mit einem konsequenten Leistungsmanagement, zu verbesserter Performance und nachhaltigem Wert führen wird." Die einfache Logik: BP kam zu dem Schluss, dass es seine Konkurrenten nicht durch umweltfreundlichstes Handeln übertreffen konnte, und investierte daher in seine ertragreichsten Öl- und Gasquellen. Genau diesen disziplinierten Umgang mit Kapital beobachteten wir auch bei einem Konkurrenten in unserer Analyse. Equinors Kapitalmarkttag 2026.
Von Aktienrückkäufen bis zur Bilanzsanierung
Die wichtigsten Kennzahlen der Neuausrichtung stammen aus der BP-Veröffentlichung vom Februar 2025: Die Investitionen in Öl und Gas wurden bis 2027 auf rund 10 Milliarden Dollar pro Jahr erhöht, die Übergangsinvestitionen auf 1,5 bis 2 Milliarden Dollar pro Jahr gekürzt (mehr als 5 Milliarden Dollar pro Jahr unter der vorherigen Prognose), das Konzernkapital wurde auf 13 bis 15 Milliarden Dollar pro Jahr neu festgelegt, ein Veräußerungsziel von 20 Milliarden Dollar bis Ende 2027 angestrebt und die Produktion bis 2030 auf 2,3 bis 2,5 Millionen Barrel Öläquivalent pro Tag gesteigert.
Mit den am 10. Februar 2026 veröffentlichten Ergebnissen für das Gesamtjahr 2025 hatte sich der Plan zu einer Bilanzsanierung konkretisiert. BP meldete einen bereinigten Wiederbeschaffungskostengewinn von 7,5 Milliarden US-Dollar, jedoch einen gesetzlichen Verlust von 3,4 Milliarden US-Dollar im vierten Quartal. Dieser war auf Wertminderungen in Höhe von rund 4 Milliarden US-Dollar zurückzuführen, die laut Unternehmen hauptsächlich mit den Übergangsgeschäften zusammenhingen. Die Nettoverschuldung belief sich auf 22,2 Milliarden US-Dollar. Aussetzung des Aktienrückkaufs Um überschüssige Liquidität in die Bilanz umzuleiten, erhöhte das Unternehmen sein Ziel für strukturelle Kostensenkungen auf 5,5 bis 6,5 Milliarden Dollar bis Ende 2027 und setzte das Kapital für 2026 auf den unteren Bereich, nämlich 13 bis 13,5 Milliarden Dollar.
Die Desinvestitionsmaschine läuft. Am 24. Dezember 2025 vereinbarte BP den Verkauf einer 65-prozentigen Kontrollbeteiligung an Castrol, seinem Schmierstoffgeschäft, an den Infrastrukturinvestor Stonepeak zu einem Unternehmenswert von rund 10,1 Milliarden US-Dollar und einem Nettoerlös von etwa 6 Milliarden US-Dollar. Damit übersteigen die abgeschlossenen und angekündigten Verkäufe die angestrebten 11 Milliarden US-Dollar gegenüber den geplanten 20 Milliarden US-Dollar. Parallel dazu wird der Bereich der erneuerbaren Energien dekapitalisiert: BP verkaufte sein US-amerikanisches Onshore-Windgeschäft im Jahr 2025, veräußert die Hälfte seiner Solarsparte Lightsource bp und brachte den Großteil seiner Offshore-Windkraft in ein Joint Venture mit dem japanischen Unternehmen JERA ein. Die Tabelle zeigt die Veränderungen.
| Messen | Die Haltung von 2020 bis 2024 | Die Neuausrichtung (2025 bis 2026) |
|---|---|---|
| Öl- und Gasinvestitionen | Sinkende Produktion, die bis 2030 zurückgehen wird | Auf rund 10 Milliarden Dollar pro Jahr bis 2027 erhöht |
| Übergangsinvestition | Ausbau erneuerbarer Energien und Wasserstoff | Kürzungen um mehr als 5 Milliarden Dollar pro Jahr |
| Produktionsziel 2030 | absichtlich senken | 2,3 bis 2,5 Millionen Barrel Öläquivalent pro Tag |
| Aktionärsrenditen | Stabile Dividende plus Aktienrückkäufe | Aktienrückkäufe ausgesetzt, Barmittel in die Bilanz eingezahlt |
| Portfolio | Aufbau kohlenstoffarmer Franchise-Unternehmen | 20 Milliarden Dollar Verkauf, Castrol an Stonepeak |
Lesen Sie die Kapitalpräsentation, nicht den Nachhaltigkeitsbericht.
Hier wird die Kehrtwende eines großen Ölkonzerns konkret. Die Budgets fließen in die vorgelagerte Öl- und Gasindustrie und weg von den erneuerbaren Energien. Anbieter in den Bereichen Exploration und Produktion, Bohrung, Unterwassertechnik, LNG, Raffineriezuverlässigkeit sowie Handel und Digitalisierung profitieren daher vom Wachstum, während reine Anbieter erneuerbarer Energien mit einem schrumpfenden, kapitalarmen BP-Partner konfrontiert sind. Der erste praktische Schritt besteht darin, das BP-Konto den beiden neuen Segmenten Upstream und Downstream zuzuordnen, da die eigenständige Einheit für CO₂-arme Technologien aufgelöst wird.
Auch die Prioritäten im Beschaffungswesen haben sich geändert. Da BP strukturelle Kostensenkungen in Höhe von 5,5 bis 6,5 Milliarden US-Dollar anstrebt und den Aktienrückkauf ausgesetzt hat, sollte jede Angebotsabgabe an BP nun auf kurzfristige Rentabilität, Kapitaleffizienz und positiven Cashflow-Beitrag – also genau die Sprache der Neuausrichtung – und nicht mehr auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sein. Rechnen Sie mit strengeren Zahlungsbedingungen, längeren Genehmigungszyklen und einer stärkeren Begründung für Ermessensausgaben und prüfen Sie die Vertragsbedingungen von BP entsprechend. Wo noch Geschäfte im Bereich erneuerbare Energien bestehen, sind diese kapitalarm und partnergeführt. Daher sollten sich Anbieter erneuerbarer Energien an den Joint-Venture-Unternehmen, der JERA-Gesellschaft und dem Lightsource-Partner orientieren, da dort nun das Investitionskapital und die Entscheidungsbefugnisse liegen.
Desinvestitionen führen auch zu einem Wechsel der Geschäftspartner. Befindet sich Ihr Kunde in einer verkauften Einheit – wie beispielsweise Castrol an Stonepeak, US-Onshore-Windparks oder eine Beteiligung an Lightsource –, kann Ihr Vertrag an einen Private-Equity-Investor mit einem schnelleren, stärker finanzorientierten Mandat übergehen. Behalten Sie daher im Blick, welche BP-Einheiten zum Verkauf stehen, und positionieren Sie sich frühzeitig bei den potenziellen Käufern. Die daraus resultierende Lehre wenden wir bei allen großen Unternehmen an: Wenn ein Unternehmen seine Strategie ändert, sollten Sie die Kapitalallokationsfolie und die Aussagen des Vorstandsvorsitzenden analysieren, nicht den Nachhaltigkeitsbericht. Die Neuausrichtung signalisierte den Lieferanten Monate vor einer sichtbaren Änderung des Beschaffungsverhaltens genau, wohin das Geld fließen würde. Genau diese Herangehensweise an die Lieferantenperspektive haben wir auch bei … angewendet. Shells Scope-3-Beschaffungsgate und an den Kapitalmotor dahinter Enis duales Explorationsmodell.
Ein von Upstream-Bereichen geführtes BP mit Ausführungs- und Governance-Risiken
Die Richtung ist vorgegeben und unter O’Neill, die sie sogar beschleunigt, kaum rückgängig zu machen. Ihre im Juni 2026 von Fortune zitierte Formulierung ist eindeutig: "Die Fokussierung von BP auf zwei unterschiedliche Segmente ist ein wichtiger Schritt zur Beschleunigung der Geschäftsentwicklung. Sie wird die Komplexität reduzieren und die operative Umsetzung stärken. Wir bewegen uns entschlossen hin zu einem einfacheren, stärkeren und wertvolleren BP." BPs eigene Ziele sehen ein Wachstum des bereinigten freien Cashflows von über 20 Prozent bis 2027 und eine Produktion von 2,3 bis 2,5 Millionen Barrel Öläquivalent pro Tag bis 2030 vor. Diese Ziele basieren auf US-Schieferölvorkommen und dem Golf von Mexiko, dem Nahen Osten sowie auf Neufunden wie dem brasilianischen Bumerangue-Feld, das laut BP schätzungsweise 8 Milliarden Barrel flüssiger Erdölvorkommen enthält. Es handelt sich dabei um eine Schätzung der vorhandenen Ressourcen, nicht der förderbaren Reserven, und sie sollte auch so interpretiert werden.
Die größte Bedrohung ist das Ausführungsrisiko, das nun durch Governance-Risiken noch verschärft wird. BP muss mehr als ein Dutzend Großprojekte realisieren, drastische Kostensenkungen vornehmen und Vermögenswerte im Wert von 20 Milliarden Dollar in unsicheren Märkten verkaufen – und das alles, während innerhalb von drei Jahren drei Vorstandsvorsitzende und drei Aufsichtsratsvorsitzende abgelöst werden. Die Abberufung des Aufsichtsratsvorsitzenden Albert Manifold im Mai 2026 verdeutlichte die Instabilität. Die unabhängige Aufsichtsratsvorsitzende Amanda Blanc erklärte, der Aufsichtsrat sei "überrascht und enttäuscht über die Kenntnisnahme von Governance- und Verhaltensproblemen, die er für inakzeptabel hält, und habe entschiedene Maßnahmen ergriffen", wie aus einer Stellungnahme hervorgeht, die von [Name der Quelle] veröffentlicht wurde. Reuters und Al Jazeera.
Übernahme- und Zerschlagungsspekulationen sind weiterhin aktuell, aber unbestätigt. Die anhaltende schwache Performance hielt die Spekulationen um eine Übernahme von BP durch Shell bis 2025 am Leben, obwohl beide Unternehmen im Juni 2025 Verhandlungen dementierten und Shell daraufhin gemäß dem britischen Übernahmekodex für sechs Monate von der Abgabe eines Gebots ausgeschlossen wurde. Mitte 2026 gab es kein bestätigtes, aktives Übernahmeangebot, und jeder erneute Führungswechsel befeuerte die Gerüchte. Für einen Zulieferer geht man davon aus, dass BP weiterhin aggressiv Öl- und Gaskapazitäten zukauft und Übergangsanlagen abstößt, während die Unsicherheit über den Mutterkonzern selbst hoch bleibt. Dies ist das Spiegelbild der Konsolidierungslogik, die wir in der Nordsee untersucht haben. Adura-Joint Venture von Shell und Equinor.
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Häufig gestellte Fragen
Die von BP am 26. Februar 2025 angekündigte Strategie sieht eine Umschichtung von Kapital aus dem Bereich der erneuerbaren Energien zurück in die Öl- und Gasförderung vor. BP erhöht die Investitionen in Öl und Gas bis 2027 auf rund 10 Milliarden US-Dollar jährlich, senkt die Ausgaben für den Energiewandel um mehr als 5 Milliarden US-Dollar pro Jahr, strebt eine Produktion von 2,3 bis 2,5 Millionen Barrel Öläquivalent pro Tag bis 2030 an und führt ein 20 Milliarden US-Dollar schweres Desinvestitionsprogramm durch. Anfang 2026 setzte das Unternehmen zudem seine Aktienrückkäufe aus, um seine Bilanz zu sanieren.
Weil die Strategie des Strategiewechsels von 2020 nicht die erwarteten Marktrenditen brachte. BP blieb über fünf Jahre hinter Shell, ExxonMobil und ConocoPhillips zurück, und der Gewinn sank 2024 auf 381 Millionen US-Dollar, verglichen mit 15,2 Milliarden US-Dollar im Jahr 2023. Der aktivistische Investor Elliott Management erwarb eine Beteiligung von rund 5 Prozent und drängte auf Kapitaldisziplin und eine Rückkehr zum Öl- und Gasgeschäft. BP kam, wie der Vorstandsvorsitzende es formulierte, zu dem Schluss, dass man zu viel riskiert hatte. Die Neuausrichtung konzentriert das Kapital nun auf die renditestärksten Kohlenwasserstoff-Assets.
Meg O'Neill, die ehemalige Vorstandsvorsitzende von Woodside Energy und 23 Jahre lang bei ExxonMobil tätig, wurde am 1. April 2026 Vorstandsvorsitzende von BP, nachdem Murray Auchincloss im Dezember 2025 zurückgetreten war. Im Juni 2026 restrukturierte sie BP in zwei Segmente, Upstream und Downstream, und schaffte die eigenständige Einheit für kohlenstoffarme Technologien ab, wodurch sie die Neuausrichtung eher beschleunigte als abmilderte.
Das Budget verlagert sich zunehmend in den Öl- und Gassektor und weg von erneuerbaren Energien. Daher werden Upstream-, LNG-, Raffinerie- und Handelsunternehmen bevorzugt, während Anbieter, die ausschließlich auf erneuerbare Energien setzen, mit einem schrumpfenden BP-Partner konfrontiert sind. Im Beschaffungswesen stehen Kosten, Liquidität und Rendite im Vordergrund, nicht mehr die Nachhaltigkeit. Angebote sollten daher die Amortisationszeit und die Kapitaleffizienz hervorheben. Veräußerungen wie die von Castrol an Stonepeak bedeuten zudem, dass einige Verträge an neue, stärker gewinnorientierte Eigentümer übertragen werden.
Es bleibt möglich, ist aber unbestätigt. Anhaltend schwache Geschäftsentwicklungen befeuerten Spekulationen über ein mögliches Übernahmeangebot von Shell im Jahr 2025. Beide Unternehmen dementierten jedoch im Juni 2025 Verhandlungen, woraufhin Shell gemäß dem britischen Übernahmekodex für sechs Monate von der Abgabe eines Gebots ausgeschlossen wurde. Mitte 2026 gab es kein bestätigtes, konkretes Angebot, doch die Turbulenzen in der Unternehmensführung und die Absetzung des Aufsichtsratsvorsitzenden im Mai 2026 hielten die Spekulationen am Leben.
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