Reinicio estratégico de BP: por qué la principal compañía petrolera más ecológica volvió al petróleo y al gas, y qué implica esto para los proveedores.
En febrero de 2025, BP revirtió el giro hacia la neutralidad de carbono que había dado en 2020 y volvió a invertir su capital en petróleo y gas. Dieciocho meses después, cuenta con un nuevo director ejecutivo, un presidente destituido, una recompra de acciones suspendida y una venta masiva de acciones por valor de 20.000 millones de dólares en marcha. Esta es la lógica detrás del cambio de rumbo más drástico de una gran petrolera en esta década, las cifras que lo impulsaron y la lección comercial para cualquiera que venda acciones de una supergrande que ha cambiado de opinión. Las cifras de recursos se indican como estimaciones.
- La revisión de los planes de BP del 26 de febrero de 2025 eleva la inversión en petróleo y gas a alrededor de 10.000 millones de dólares al año y recorta el gasto en transición en más de 5.000 millones de dólares al año, revirtiendo el giro hacia las emisiones netas cero que realizó en 2020.
- El detonante fueron la rentabilidad y la presión: los beneficios de 2024 se desplomaron a 381 millones de dólares desde los 15.200 millones de 2023, y el inversor activista Elliott Management adquirió una participación de alrededor del 5%, presionando para que se impusiera disciplina financiera y se volviera a apostar por los hidrocarburos.
- A principios de 2026, la reestructuración se consolidó. BP suspendió la recompra de acciones al presentar sus resultados anuales, fijó el capital para 2026 en el extremo inferior de sus previsiones y acordó vender una participación mayoritaria en Castrol a Stonepeak por unos 6.000 millones de dólares en ingresos netos.
- La inestabilidad en la gobernanza forma parte ahora de la historia: BP sustituyó al director ejecutivo Murray Auchincloss por la exdirectora de Woodside, Meg O'Neill, a partir de abril de 2026, y posteriormente destituyó al presidente Albert Manifold en mayo de 2026 por preocupaciones sobre su conducta.
- Para los proveedores, la señal es clara: el presupuesto se está desplazando hacia el petróleo y el gas y se está alejando de las energías renovables; las compras ahora se rigen por el efectivo, el coste y la rentabilidad; y cualquier propuesta basada en el posicionamiento de cero emisiones netas se dirige hacia una puerta que se cierra.
El giro de 180 grados más drástico de cualquier gran torneo en esta década.
El 26 de febrero de 2025, BP anunció lo que su propio director ejecutivo denominó un reinicio fundamental. En palabras de Murray Auchincloss en el comunicado de la compañía. lanzamiento de la estrategia, "Hoy hemos redefinido fundamentalmente la estrategia de BP. Estamos reduciendo y reasignando el gasto de capital a nuestros negocios más rentables para impulsar el crecimiento, y buscamos incansablemente mejoras en el rendimiento y la eficiencia de costos. Todo esto en aras de un flujo de caja y una rentabilidad sostenibles". El significado claro era un regreso al petróleo y el gas y un abandono de las franquicias de transición que BP había estado construyendo durante cinco años.
Dieciocho meses después, la reestructuración no es un simple cambio, sino que abarca a toda la compañía. BP ha reemplazado a su directora ejecutiva, nombrando a Meg O'Neill, exdirectora de Woodside Energy, a partir del 1 de abril de 2026, tras la dimisión de Auchincloss en diciembre de 2025. En mayo de 2026, destituyó a su presidente, Albert Manifold, ocho meses después de asumir el cargo, debido a lo que el consejo de administración denominó problemas de gobernanza y conducta. En junio de 2026, O'Neill fue más allá que su predecesor, reduciendo BP a solo dos segmentos: Exploración y Producción (Upstream) y Refinación y Comercialización (Downstream), y aboliendo la unidad independiente de bajas emisiones de carbono e integrando el reducido negocio de energías renovables en la estructura corporativa.
Se trata de una gran liga que da un giro radical con respaldo financiero, mientras renueva su liderazgo a un ritmo que mantiene vivas las especulaciones sobre adquisiciones y desmantelamientos. Para comprender por qué la más joven de las grandes ligas cambió de rumbo, hay que remontarse a la apuesta que hizo en 2020 y a las cifras que arrojó dicha apuesta.
Proyecto 54El capital vuelve a invertir en el barril: la reestructuración de BP sitúa al petróleo y al gas a la vanguardia de la transición.La lógica: Una apuesta que no dio resultado en el mercado.
En 2020, bajo la dirección del entonces consejero delegado Bernard Looney, BP se comprometió a alcanzar las cero emisiones netas para 2050 y a transformarse de una petrolera internacional en una compañía energética integrada, reduciendo la producción de petróleo y gas al tiempo que impulsaba las energías renovables, la bioenergía y el hidrógeno. El razonamiento se basaba en la apuesta de que la transición energética se aceleraría, que la opinión pública y los inversores así lo exigían, y que BP podría desarrollar franquicias de bajas emisiones de carbono con mayor crecimiento, mientras que los hidrocarburos tradicionales financiaban el dividendo.
En términos de mercado, la apuesta no dio resultado. BP quedó muy por detrás de Shell, ExxonMobil y ConocoPhillips durante cinco años, y en 2024 su beneficio atribuible a los accionistas se desplomó a 381 millones de dólares, frente a los 15.200 millones de 2023. El diagnóstico, en las propias palabras sinceras de Auchincloss, fue... Fortuna, El problema radicaba en la sobrediversificación: "Simplemente abarcamos demasiado. Deberíamos haber reducido el alcance. Obviamente, eso es lo que he hecho ahora"."
Tres presiones se reforzaron mutuamente. La rentabilidad y el precio de las acciones fueron la raíz del problema. La presión activista provino de Elliott Management, que reveló una participación de aproximadamente el 5 por ciento. y presionó para que se redujeran drásticamente los costos, se vendieran activos y se volviera al petróleo y al gas. Y el escenario macroeconómico cambió: Auchincloss argumentó que el gas, y no la energía eólica o solar marginal, cubriría la demanda de energía de los centros de datos de IA. La junta enmarcó el cambio como una decisión de valor. Como lo expresó el entonces presidente Helge Lund en el comunicado de reestructuración: "La junta cree que esta es una reestructuración estratégica importante para BP y confía en que, junto con una gestión de rendimiento rigurosa, ofrecerá un mejor rendimiento y valor sostenible". La lógica en una sola línea: BP concluyó que no podía superar a sus pares en ganancias siendo la principal compañía más ecológica, por lo que trasladó el dinero a sus barriles de mayor rentabilidad. Ese es el mismo instinto de disciplina de capital que rastreamos en un rival en nuestro análisis de Día de los Mercados de Capitales de Equinor 2026.
De la recompra de acciones a la saneación del balance
Las cifras principales de la reestructuración provienen del propio comunicado de BP de febrero de 2025: la inversión en petróleo y gas se elevó a alrededor de 10.000 millones de dólares al año hasta 2027, la inversión en transición se redujo a entre 1.500 y 2.000 millones de dólares al año (más de 5.000 millones de dólares al año por debajo de las previsiones anteriores), el capital del grupo se reajustó a entre 13.000 y 15.000 millones de dólares al año, se estableció un objetivo de desinversión de 20.000 millones de dólares para finales de 2027 y se preveía un crecimiento de la producción de entre 2,3 y 2,5 millones de barriles de petróleo equivalente por día para 2030.
Para los resultados del año completo 2025, publicados el 10 de febrero de 2026, el plan se había consolidado en la saneación del balance. BP reportó una ganancia subyacente de costo de reemplazo de 7.5 mil millones de dólares, pero una pérdida estatutaria en el cuarto trimestre de 3.4 mil millones de dólares impulsada por alrededor de 4 mil millones de dólares en deterioros que la compañía dijo que estaban relacionados principalmente con sus negocios de transición, y una deuda neta de 22.2 mil millones de dólares. En respuesta, BP suspendió su recompra de acciones Para canalizar el exceso de efectivo al balance, elevó su objetivo de reducción de costes estructurales a entre 5.500 y 6.500 millones de dólares para finales de 2027, y fijó el capital para 2026 en el extremo inferior, entre 13.000 y 13.500 millones de dólares.
La maquinaria de desinversión está en marcha. El 24 de diciembre de 2025, BP acordó vender una participación mayoritaria del 65% en Castrol, su negocio de lubricantes, al inversor en infraestructuras Stonepeak por un valor empresarial de aproximadamente 10.100 millones de dólares, obteniendo unos 6.000 millones de dólares en ingresos netos, lo que sitúa las desinversiones completadas y anunciadas por encima de los 11.000 millones de dólares, frente al objetivo de 20.000 millones de dólares. Las energías renovables se están descapitalizando en paralelo: BP vendió su negocio de energía eólica terrestre en EE. UU. en 2025, está vendiendo la mitad de su filial solar Lightsource bp y trasladó la mayor parte de su actividad eólica marina a una empresa conjunta con la japonesa JERA. La tabla muestra los cambios.
| Medida | La postura de 2020 a 2024 | La postura de reinicio (2025 a 2026) |
|---|---|---|
| Inversión en petróleo y gas | En descenso, la producción se reducirá hacia 2030. | Se ha elevado a unos 10.000 millones de dólares al año hasta 2027. |
| inversión en transición | Ampliación de las energías renovables y el hidrógeno | Recorte de más de 5 mil millones de dólares al año. |
| Objetivo de producción: 2030 | Indefinidamente más bajo | De 2,3 a 2,5 millones de barriles de petróleo equivalente por día |
| Rentabilidad para los accionistas | Dividendo sólido más recompra de acciones | Recompra suspendida, efectivo en el balance general |
| Cartera | Construyendo franquicias bajas en carbono | Venta de 20 mil millones de dólares, Castrol a Stonepeak. |
Lea el informe sobre la caída del capital, no el informe de sostenibilidad.
Aquí es donde la rectificación de una gran petrolera se vuelve crucial. El presupuesto se está destinando a la exploración y producción de petróleo y gas, en detrimento de las energías renovables, por lo que los proveedores que prestan servicios de exploración y producción, perforación, operaciones submarinas, GNL, fiabilidad de refinerías, comercialización y servicios digitales se encuentran en la senda del crecimiento, mientras que los proveedores exclusivos de energías renovables se enfrentan a una contraparte, BP, cada vez más reducida y con menor capital. El primer paso práctico consiste en reestructurar la cuenta de BP en los dos nuevos segmentos, Exploración y Producción (Upstream) y Refinación y Comercialización (Downstream), dado que la unidad independiente de bajas emisiones de carbono se está eliminando.
La prioridad de las adquisiciones también ha cambiado. Con BP apuntando a recortes de costos estructurales de entre 5.500 y 6.500 millones de dólares y habiendo suspendido su programa de recompra de acciones, cada propuesta a BP ahora debe centrarse en la recuperación de la inversión, la eficiencia del capital y la contribución al flujo de caja libre, el lenguaje exacto del reinicio, en lugar del posicionamiento en sostenibilidad. Cabe esperar condiciones de pago más estrictas, ciclos de aprobación más largos y una justificación más sólida para el gasto discrecional, y realizar pruebas de estrés a las contrapartes de BP en consecuencia. Donde aún existe negocio de energías renovables, este requiere poco capital y está liderado por socios, por lo que los proveedores de energías renovables deben seguir a las entidades de riesgo compartido, el vehículo JERA y el socio Lightsource, ya que es ahí donde residen ahora el capital de despliegue y los derechos de decisión.
Las desinversiones también generan cambios en las contrapartes. Si su cliente forma parte de una unidad que se está vendiendo, Castrol a Stonepeak, la energía eólica terrestre en EE. UU., una participación en Lightsource, su contrato puede transferirse a un propietario de capital privado con un mandato más rápido y orientado a los intereses financieros, así que haga un seguimiento de qué unidades de BP están en juego y preposicione con los posibles compradores. La lección transferible es una que aplicamos a todas las grandes compañías: cuando una empresa revierte su estrategia, lea la diapositiva de asignación de capital y el lenguaje del director ejecutivo, no el informe de sostenibilidad. El reinicio les dijo a los proveedores exactamente dónde se movería el dinero meses antes de que el comportamiento de compras cambiara visiblemente. Esta es la misma lectura del lado del proveedor que trajimos a Puerta de acceso a la adquisición de Alcance 3 de Shell y al motor capital detrás El modelo de exploración dual de Eni.
Un socio comercial liderado por el sector upstream, con riesgo de ejecución y gobernanza.
La dirección está marcada y es improbable que se revierta bajo el mandato de O'Neill, quien la está acelerando. Su planteamiento, citado por Fortune en junio de 2026, es explícito: "Centrar a BP en dos segmentos distintos es un paso importante para acelerar la entrega. Reducirá la complejidad y fortalecerá la ejecución. Nos estamos moviendo con firmeza hacia una BP más simple, más fuerte y más valiosa". Los propios objetivos de BP contemplan un crecimiento de más del 20 por ciento en el flujo de caja libre ajustado hasta 2027 y una producción de 2,3 a 2,5 millones de barriles de petróleo equivalente por día para 2030, basada en el esquisto estadounidense y el Golfo de México, Oriente Medio y nuevos descubrimientos como Bumerangue en Brasil, que BP ha descrito como poseedor de unos 8.000 millones de barriles de líquidos. Esta es una estimación de recursos in situ, no de reservas recuperables, y debe interpretarse como tal.
La principal amenaza es el riesgo de ejecución, ahora agravado por el riesgo de gobernanza. BP debe llevar a cabo más de una docena de proyectos importantes, lograr drásticos recortes de costos y completar ventas de activos por valor de 20 mil millones de dólares en mercados inciertos, todo ello mientras absorbe a tres directores ejecutivos y tres presidentes en tres años. La destitución del presidente Albert Manifold en mayo de 2026 reflejó la inestabilidad. La directora independiente sénior Amanda Blanc declaró que el consejo estaba "sorprendido y decepcionado al enterarse de los problemas de supervisión y conducta de la gobernanza que considera inaceptables y ha tomado medidas decisivas", según un comunicado publicado por Reuters y Al Jazeera.
Las especulaciones sobre adquisiciones y desmantelamientos persisten, aunque sin confirmación. El bajo rendimiento constante mantuvo vivas las especulaciones sobre Shell-BP durante 2025, si bien ambas compañías negaron las negociaciones en junio de ese año y Shell fue inhabilitada para presentar ofertas durante seis meses en virtud del Código de Adquisiciones del Reino Unido. A mediados de 2026, no existe ninguna oferta confirmada, y cualquier nuevo cambio en la dirección tiende a reavivar las conversaciones. Para un proveedor, la hipótesis de planificación es que BP siga adquiriendo agresivamente capacidad de petróleo y gas y deshaciéndose de activos de transición, con una elevada incertidumbre que se cierne sobre la propia empresa matriz. Es el reflejo de la lógica de consolidación que examinamos en el Mar del Norte. La empresa conjunta Adura de Shell y Equinor.
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Preguntas frecuentes
La estrategia que BP anunció el 26 de febrero de 2025 consiste en reasignar capital de las energías renovables al petróleo y el gas. BP está incrementando la inversión en petróleo y gas hasta alcanzar aproximadamente 10.000 millones de dólares anuales hasta 2027, reduciendo el gasto en transición en más de 5.000 millones de dólares anuales, con el objetivo de producir entre 2,3 y 2,5 millones de barriles de petróleo equivalente al día para 2030, y llevando a cabo un programa de desinversión de 20.000 millones de dólares. A principios de 2026, también suspendió la recompra de acciones para sanear su balance.
Debido a que la apuesta por la transición de 2020 no generó rentabilidad en el mercado, BP quedó rezagada con respecto a Shell, ExxonMobil y ConocoPhillips durante cinco años, y sus ganancias de 2024 cayeron a 381 millones de dólares desde los 15.200 millones de 2023. El inversor activista Elliott Management adquirió una participación de aproximadamente el 5% e impulsó la disciplina financiera y el regreso al petróleo y el gas. BP concluyó, en palabras de su director ejecutivo, que había apostado demasiado por el sector. La reestructuración reasigna el capital a sus activos de hidrocarburos de mayor rentabilidad.
Meg O'Neill, exdirectora ejecutiva de Woodside Energy y veterana de ExxonMobil con 23 años de experiencia, se convirtió en directora ejecutiva de BP el 1 de abril de 2026 después de que Murray Auchincloss renunciara en diciembre de 2025. En junio de 2026, reestructuró BP en dos segmentos, Exploración y Producción (Upstream) y Refinación y Comercialización (Downstream), y abolió la unidad independiente de bajas emisiones de carbono, acelerando en lugar de suavizar la reestructuración.
El presupuesto se está destinando cada vez más al petróleo y al gas, en detrimento de las energías renovables. Por ello, se favorece a los proveedores de exploración y producción, GNL, refinación y comercialización, mientras que los proveedores exclusivos de energías renovables se enfrentan a una competencia cada vez menor por parte de BP. Las compras ahora se rigen por los costes, el flujo de caja y la rentabilidad, en lugar de la sostenibilidad, por lo que las propuestas deben hacer hincapié en el retorno de la inversión y la eficiencia del capital. Desinversiones como la de Castrol a Stonepeak también implican que algunos contratos pasarán a manos de nuevos propietarios con una visión más financiera.
Sigue siendo posible, pero no está confirmado. El bajo rendimiento persistente mantuvo vivas las especulaciones sobre una posible oferta de Shell en 2025, pero ambas compañías negaron las negociaciones en junio de ese año y, posteriormente, Shell fue inhabilitada para presentar ofertas durante seis meses en virtud del Código de Adquisiciones del Reino Unido. A mediados de 2026, no existe ninguna oferta confirmada, aunque la inestabilidad en la gobernanza y la destitución del presidente en mayo de 2026 han mantenido vivas las especulaciones.
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