Réorientation stratégique de BP : pourquoi la compagnie pétrolière la plus verte s’est tournée à nouveau vers le pétrole et le gaz, et qu’est-ce que cela signifie pour les fournisseurs ?
En février 2025, BP a renié sa stratégie de neutralité carbone de 2020 et a réinvesti ses capitaux dans le pétrole et le gaz. Dix-huit mois plus tard, l'entreprise a un nouveau directeur général, un président limogé, un programme de rachat d'actions suspendu et une vente d'actifs de 20 milliards de dollars en cours. Voilà la logique derrière le revirement le plus radical opéré par une grande compagnie pétrolière cette décennie, les chiffres qui l'ont motivé et la leçon commerciale à tirer pour quiconque vend des actions d'une supermajor qui a changé d'avis. Les données relatives aux ressources sont des estimations.
- La réinitialisation de BP du 26 février 2025 porte les investissements dans le pétrole et le gaz à environ 10 milliards de dollars par an et réduit les dépenses de transition de plus de 5 milliards de dollars par an, inversant le virage vers la neutralité carbone opéré en 2020.
- Le déclencheur a été la baisse des rendements et la pression : les bénéfices de 2024 se sont effondrés à 381 millions de dollars, contre 15,2 milliards en 2023, et le fonds activiste Elliott Management a pris une participation d'environ 5 %, faisant pression pour une discipline financière et un retour aux hydrocarbures.
- Début 2026, la réinitialisation s'est durcie. BP a suspendu son programme de rachat d'actions lors de la publication de ses résultats annuels, a fixé son capital pour 2026 au bas de la fourchette des prévisions et a accepté de vendre une participation majoritaire dans Castrol à Stonepeak pour un produit net d'environ 6 milliards de dollars.
- Les troubles de gouvernance font désormais partie de l'histoire : BP a remplacé le PDG Murray Auchincloss par l'ancienne directrice de Woodside, Meg O'Neill, à partir d'avril 2026, puis a destitué le président Albert Manifold en mai 2026 en raison de problèmes de conduite.
- Pour les fournisseurs, le signal est clair : les budgets se tournent vers le pétrole et le gaz au détriment des énergies renouvelables, les achats privilégient désormais la trésorerie, les coûts et les retours sur investissement, et toute argumentation fondée sur un positionnement zéro émission nette se heurte à une porte qui se ferme.
Le revirement le plus spectaculaire de toute la décennie.
Le 26 février 2025, BP a annoncé ce que son propre directeur général a qualifié de réinitialisation fondamentale. Selon les termes de Murray Auchincloss dans le communiqué de l'entreprise : communiqué stratégique, " Aujourd'hui, nous avons fondamentalement redéfini la stratégie de BP. Nous réduisons et réaffectons nos investissements à nos activités les plus rentables afin de stimuler la croissance, et nous nous efforçons sans relâche d'améliorer nos performances et notre efficacité en matière de coûts. Tout cela vise à assurer une croissance durable de notre flux de trésorerie et de nos rendements. " En clair, il s'agissait d'un retour aux activités pétrolières et gazières et d'un abandon des activités de transition que BP avait mises cinq ans à développer.
Dix-huit mois plus tard, la restructuration n'est pas un simple glissement, mais une refonte complète de l'entreprise. BP a depuis remplacé son directeur général, nommant Meg O'Neill, ancienne directrice de Woodside Energy, à compter du 1er avril 2026, après la démission d'Auchincloss en décembre 2025. Le président du conseil d'administration, Albert Manifold, a été démis de ses fonctions huit mois après sa prise de fonction, en mai 2026, en raison de problèmes de gouvernance et de conduite, selon le conseil. En juin 2026, Meg O'Neill est allée plus loin que son prédécesseur, en ramenant BP à deux segments seulement, l'amont et l'aval, et en supprimant l'unité indépendante dédiée aux énergies bas carbone, intégrant ainsi les activités d'énergies renouvelables, désormais réduites, au sein de la direction générale.
Il s'agit d'une supermajor opérant un revirement spectaculaire grâce à des capitaux importants, tout en faisant tourner sa direction à un rythme qui alimente les spéculations sur un rachat ou un démantèlement. Pour comprendre pourquoi la plus verte des majors a changé de cap, il faut revenir au pari qu'elle a fait en 2020 et aux résultats obtenus.
Projet 54Retour des capitaux vers le pétrole brut : la restructuration de BP place le pétrole et le gaz en tête de la transition.La logique : un pari qui n'a pas porté ses fruits sur le marché
En 2020, sous la direction de Bernard Looney, alors PDG de BP, l'entreprise s'est engagée à atteindre la neutralité carbone d'ici 2050 et à se transformer d'une compagnie pétrolière internationale en une entreprise énergétique intégrée, en réduisant sa production de pétrole et de gaz tout en développant les énergies renouvelables, la bioénergie et l'hydrogène. Cette stratégie reposait sur le pari que la transition énergétique s'accélérerait, que les investisseurs et la société l'exigeraient, et que BP pourrait développer des activités à forte croissance et à faible émission de carbone, tandis que les hydrocarbures traditionnels financeraient les dividendes.
Sur le plan boursier, le pari s'est avéré perdant. BP a largement distancé Shell, ExxonMobil et ConocoPhillips pendant cinq ans, et en 2024, son bénéfice net attribuable aux actionnaires s'est effondré à 381 millions de dollars, contre 15,2 milliards en 2023. Le diagnostic, selon les propres termes sans détour d'Auchincloss : Fortune, c'était une surdiversification : " Nous avons voulu trop en faire. Nous aurions dû recentrer nos efforts. C'est évidemment ce que j'ai fait maintenant. "
Trois pressions se sont alors renforcées mutuellement. Le rendement et le cours de l'action étaient à l'origine du grief principal. La pression activiste provenait d'Elliott Management, qui a révélé une participation d'environ 5 % et a insisté sur des réductions de coûts drastiques, des cessions d'actifs et un retour au pétrole et au gaz. Le contexte macroéconomique a évolué : Auchincloss a soutenu que le gaz, et non l'éolien ou le solaire, sources marginales, permettrait de couvrir les besoins énergétiques des centres de données d'IA. Le conseil d'administration a présenté ce revirement comme une décision stratégique. Comme l'a déclaré Helge Lund, alors président du conseil, dans le communiqué annonçant la restructuration : " Le conseil d'administration estime qu'il s'agit d'une importante restructuration stratégique pour bp et est convaincu que, conjuguée à une gestion rigoureuse de la performance, elle permettra d'améliorer les résultats et de créer une valeur durable. " En résumé : BP a conclu qu'elle ne pouvait pas surpasser ses concurrents en étant la compagnie pétrolière majeure la plus respectueuse de l'environnement, et a donc réorienté ses investissements vers ses sources d'énergie les plus rentables. C'est cette même rigueur en matière de gestion du capital que nous avons observée chez un concurrent dans notre analyse. Journée des marchés financiers 2026 d'Equinor.
Des rachats d'actions à la réparation du bilan
Les principaux chiffres de cette réinitialisation proviennent du communiqué de BP de février 2025 : les investissements dans le pétrole et le gaz sont portés à environ 10 milliards de dollars par an jusqu’en 2027, les investissements de transition sont réduits entre 1,5 et 2 milliards de dollars par an (plus de 5 milliards de dollars par an en dessous des prévisions précédentes), le capital du groupe est réinitialisé entre 13 et 15 milliards de dollars par an, un objectif de désinvestissement de 20 milliards de dollars est fixé d’ici fin 2027 et la production devrait croître de 2,3 à 2,5 millions de barils équivalent pétrole par jour d’ici 2030.
Lors de la publication des résultats de l'exercice 2025, le 10 février 2026, le plan s'était concrétisé par un redressement du bilan. BP a annoncé un bénéfice sous-jacent à coût de remplacement de 7,5 milliards de dollars, mais une perte nette de 3,4 milliards de dollars au quatrième trimestre, due à des dépréciations d'actifs d'environ 4 milliards de dollars, principalement liées, selon la société, à ses activités de transition, et une dette nette de 22,2 milliards de dollars. En réponse, BP a suspendu son programme de rachat d'actions Afin d’intégrer les excédents de trésorerie à son bilan, la société a relevé son objectif de réduction des coûts structurels à un montant compris entre 5,5 et 6,5 milliards de dollars d’ici fin 2027 et a fixé son objectif de capital pour 2026 à une valeur minimale, soit entre 13 et 13,5 milliards de dollars.
La machine à cessions est lancée. Le 24 décembre 2025, BP a conclu un accord pour vendre une participation majoritaire de 65 % dans Castrol, sa filiale de lubrifiants, à l'investisseur en infrastructures Stonepeak, pour une valeur d'entreprise d'environ 10,1 milliards de dollars, générant un produit net d'environ 6 milliards de dollars. Ce montant porte le total des cessions réalisées et annoncées à plus de 11 milliards de dollars, contre un objectif de 20 milliards. Parallèlement, les énergies renouvelables font l'objet d'une décapitalisation : BP a vendu ses activités éoliennes terrestres aux États-Unis en 2025, cède la moitié de sa filiale solaire Lightsource bp et a transféré la majeure partie de ses activités éoliennes offshore dans une coentreprise avec le japonais JERA. Le tableau récapitule les changements intervenus.
| Mesure | La posture de 2020 à 2024 | La posture de réinitialisation (2025 à 2026) |
|---|---|---|
| Investissements pétroliers et gaziers | La production devrait diminuer d'ici 2030. | Porté à environ 10 milliards de dollars par an jusqu'en 2027 |
| Investissement de transition | Développement des énergies renouvelables et de l'hydrogène | Réduction de plus de 5 milliards de dollars par an |
| Objectif de production 2030 | Délibérément abaissé | 2,3 à 2,5 millions de barils équivalent pétrole par jour |
| rendements pour les actionnaires | Dividende résilient et rachats d'actions | Rachat d'actions suspendu, trésorerie au bilan |
| Portefeuille | Créer des franchises à faible émission de carbone | Vente massive de biens d'une valeur de 20 milliards de dollars, de Castrol à Stonepeak |
Lisez le rapport sur la chute du capital, pas le rapport sur le développement durable
C’est là que le revirement d’une supermajor devient concret. Les budgets se réorientent vers l’exploration et la production pétrolière et gazière, au détriment des énergies renouvelables. Par conséquent, les fournisseurs de services d’exploration et de production, de forage, de sous-marin, de GNL, de raffinage, de fiabilité, de négoce et de solutions numériques sont en pleine croissance, tandis que les fournisseurs spécialisés dans les énergies renouvelables doivent faire face à un client BP en déclin et sous-capitalisé. La première étape pratique consiste à réaffecter le compte BP aux deux nouveaux segments, Amont et Aval, car l’unité dédiée aux énergies bas carbone est supprimée.
Les priorités en matière d'approvisionnement ont également évolué. BP visant des réductions de coûts structurels de 5,5 à 6,5 milliards de dollars et ayant suspendu son programme de rachat d'actions, toute proposition commerciale à BP doit désormais privilégier la rentabilité immédiate, l'efficacité du capital et la contribution au flux de trésorerie disponible – soit le libellé exact de cette nouvelle orientation – plutôt que le positionnement en matière de développement durable. Il faut s'attendre à des conditions de paiement plus strictes, des cycles d'approbation plus longs et une justification plus rigoureuse des dépenses discrétionnaires, et tester la résistance des conditions de BP en conséquence. Là où les activités liées aux énergies renouvelables subsistent, elles sont peu gourmandes en capital et pilotées par des partenaires. Les fournisseurs d'énergies renouvelables devraient donc privilégier les coentreprises, le véhicule JERA et le partenaire Lightsource, car c'est là que se trouvent désormais le capital de déploiement et le pouvoir de décision.
Les cessions d'actifs entraînent également une instabilité des contreparties. Si votre client est impliqué dans une opération de vente (Castrol rachetée par Stonepeak, l'éolien terrestre américain ou une participation dans Lightsource), votre contrat peut être transféré à un fonds de capital-investissement dont les objectifs sont plus rapides et axés sur les résultats financiers. Il est donc essentiel de suivre les opérations de BP en cours et de se positionner en amont auprès des acquéreurs potentiels. La leçon à retenir, applicable à toutes les grandes entreprises, est la suivante : lorsqu'une entreprise change de stratégie, il faut se concentrer sur la présentation de l'allocation des capitaux et le discours du PDG, et non sur le rapport de développement durable. Ce changement de cap a permis aux fournisseurs d'anticiper les flux financiers des mois avant que les pratiques d'achat ne soient visiblement modifiées. C'est cette même analyse du point de vue des fournisseurs que nous avons appliquée à… Étape 3 de l'approvisionnement de Shell et au moteur du capital derrière Le modèle d'exploration double d'Eni.
Un BP piloté par l'amont, avec des risques d'exécution et de gouvernance
La direction est fixée et il est peu probable qu'elle soit modifiée sous la direction d'O'Neill, qui l'accélère d'ailleurs. Son analyse, citée par Fortune en juin 2026, est explicite : " Recentrer BP sur deux segments distincts est une étape importante pour accélérer la mise en œuvre. Cela réduira la complexité et renforcera l'exécution. Nous nous dirigeons résolument vers un BP plus simple, plus fort et plus performant. " Les objectifs de BP tablent sur une croissance de plus de 20 % de son flux de trésorerie disponible ajusté d'ici 2027 et une production de 2,3 à 2,5 millions de barils équivalent pétrole par jour d'ici 2030, grâce aux schistes bitumineux américains et du golfe du Mexique, du Moyen-Orient et de nouvelles découvertes comme le gisement de Bumerangue au Brésil, dont BP estime les réserves en place à environ 8 milliards de barils de liquides. Il s'agit d'une estimation des ressources en place, et non des réserves récupérables, et il convient de l'interpréter comme telle.
La principale menace réside dans le risque d'exécution, désormais aggravé par le risque de gouvernance. BP doit mener à bien plus d'une douzaine de projets majeurs, réaliser d'importantes réductions de coûts et finaliser 20 milliards de dollars de cessions d'actifs sur des marchés incertains, tout en intégrant trois directeurs généraux et trois présidents du conseil d'administration en trois ans. Le départ du président du conseil d'administration, Albert Manifold, en mai 2026, a illustré cette instabilité. Amanda Blanc, administratrice indépendante principale, a déclaré que le conseil d'administration était " surpris et déçu d'apprendre l'existence de problèmes de gouvernance et de conduite qu'il juge inacceptables et a pris des mesures décisives ", selon une déclaration rapportée par Reuters et Al Jazeera.
Les spéculations concernant un rachat ou un démantèlement restent d'actualité, mais non confirmées. Les performances décevantes persistantes de Shell ont alimenté les rumeurs d'un rachat par BP tout au long de 2025, bien que les deux entreprises aient démenti toute négociation en juin 2025 et que Shell ait ensuite été interdite de soumettre une offre pendant six mois en vertu du Code britannique des offres publiques d'achat. À la mi-2026, aucune offre n'est confirmée et tout nouveau bouleversement au niveau de la direction tend à relancer les discussions. Pour un fournisseur, l'hypothèse de départ est celle d'un BP qui continue d'acquérir agressivement des capacités pétrolières et gazières et de se délester d'actifs de transition, une incertitude élevée planant sur la maison mère elle-même. C'est l'inverse de la logique de consolidation que nous avons examinée en mer du Nord. La coentreprise Adura de Shell et Equinor.
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Questions fréquemment posées
Il s'agit de la stratégie annoncée par BP le 26 février 2025, qui consiste à réaffecter des capitaux des énergies renouvelables vers le pétrole et le gaz. BP augmente ses investissements dans le pétrole et le gaz à environ 10 milliards de dollars par an jusqu'en 2027, réduit ses dépenses de transition de plus de 5 milliards de dollars par an, vise une production de 2,3 à 2,5 millions de barils équivalent pétrole par jour d'ici 2030 et met en œuvre un programme de cessions d'actifs de 20 milliards de dollars. Début 2026, le groupe avait également suspendu son programme de rachat d'actions afin d'assainir son bilan.
Le pari de transition de 2020 n'ayant pas généré les rendements escomptés, BP a accusé un retard par rapport à Shell, ExxonMobil et ConocoPhillips sur cinq ans. Son bénéfice de 2024 a chuté à 381 millions de dollars, contre 15,2 milliards en 2023. Le fonds activiste Elliott Management a acquis une participation d'environ 5 % et a plaidé pour une gestion rigoureuse des capitaux et un recentrage sur le pétrole et le gaz. BP a alors conclu, selon les termes de son PDG, avoir visé trop haut. Cette restructuration réoriente les capitaux vers ses actifs d'hydrocarbures les plus rentables.
Meg O'Neill, ancienne directrice générale de Woodside Energy et vétérane d'ExxonMobil pendant 23 ans, est devenue directrice générale de BP le 1er avril 2026 après la démission de Murray Auchincloss en décembre 2025. En juin 2026, elle a restructuré BP en deux segments, Upstream et Downstream, et a supprimé l'unité autonome à faibles émissions de carbone, accélérant plutôt qu'adoucissant la réinitialisation.
Les budgets se concentrent désormais sur le pétrole et le gaz au détriment des énergies renouvelables. De ce fait, les fournisseurs des secteurs de l'amont, du GNL, du raffinage et du négoce sont privilégiés, tandis que les fournisseurs spécialisés dans les énergies renouvelables font face à un nombre réduit de contreparties, notamment BP. Les achats sont désormais axés sur les coûts, la trésorerie et la rentabilité plutôt que sur le développement durable ; les appels d'offres doivent donc mettre l'accent sur le retour sur investissement et l'efficacité du capital. Les cessions d'actifs, comme celle de Castrol à Stonepeak, impliquent également le transfert de certains contrats à de nouveaux propriétaires davantage motivés par la rentabilité.
Cela reste possible, mais non confirmé. Des performances décevantes persistantes ont alimenté les spéculations concernant une éventuelle approche de Shell en 2025, mais les deux entreprises ont démenti toute discussion en juin 2025 et Shell s'est ensuite vue interdire de soumettre une offre pendant six mois en vertu du Code britannique des offres publiques d'acquisition. À la mi-2026, aucune offre n'est officiellement confirmée, bien que les turbulences au sein de la gouvernance et la destitution du président en mai 2026 aient maintenu les spéculations.
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